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海底捞新加坡站

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海底捞是一家著名的中国火锅连锁店,在中国拥有82家店,雇员1万多人,每年接待3000万人次。

去年下半年,海底捞悄悄地来到新加坡,但口碑效应使得它生意依然火爆,在网络上引起新移民和曾到过中国的新加坡人的关注。

海底捞独特的服务和管理方式,带来的不只是一家餐馆,也是一种不一样的餐饮文化。

海底捞

在新加坡,本地人和移民或留学生,早已在微博、论坛、等社交媒体里热烈地讨论,海底捞来到新加坡,分享自己在店里消费后的体验,还配上很多有趣的说明。

海底捞新加坡分店有48桌,在本地来说面积不小,但和中国所有分店相比,却是规模最小的。顾客基本上要等一两小时,但依然客似云来。刚开业时,70%顾客有中国背景,如今新加坡人占60%左右,不乏孙燕姿等名人。

四川海底捞餐饮董事长兼创办人张勇对此却很谦虚:“传说中,海底捞的服务水平是名不符实的,我们的知名度已经高于我们的管理水平。

“因为网络的关系,大家现在提起海底捞,都觉得很神奇,好像海底捞很好;但是如果你抱着这种想法来,肯定会失望。”

他希望能够降低大家对客服的期望,而不是提高客服的期望。

他解释,海底捞整个企业1万多人,不可能每个服务员都对客人很好。每个服务员都有心情、健康的原因,或是各种各样的因素影响服务质量。

张勇心目中的“服务好”,和网友口中的服务好的定义不一样。他说:“网上指的服务好是说服务态度好,我们理解的是包括口味、环境、食品安全等很多因素,服务态度只是服务好其中一个很小的环节。服务是一个综合的东西。

“网上表扬的是我们的服务态度好,其实态度没有什么不好的。你到别人的饭店去,吃饭难道别人把你往外推吗?没有一家是这样的,你凭什么说比人家服务好?”

这种“不随便宣传”似乎成为海底捞的企业文化,公司条例不允许员工随意在网上宣传海底捞,连张勇接受本报的专访,也必须到董事会备案。

为什么采取这种谨慎的态度?

张勇说:“我希望进行宣传,但是是一种口碑的宣传,不是名过于实的宣传。”

他说,很多企业面临的问题是,过度重视品牌宣传,而不是找一个与自己实力相匹配的方式,来宣传品牌。

他举例,很多企业想学习世界大品牌,如可口可乐如何进行世界营销,却忽略可口可乐的世界营销背后,到底拥有怎样的世界级管理机制支撑它的宣传。

建立现代化管理机制

虽然别人赞不绝口,张勇却认为,海底捞目前的整体服务水平还不尽如人意。他相信与其盲目强调宣传,更应该建立现代化管理机制。

张勇认为,企业的“幼稚程度”还属于中小型。他说:“我们达到今天的规模,是在中国快速发展的背景下得到的,而不是现代化企业制度化管理的方式得到的。这很危险,如果发展太快,盲目发展,管理跟不上,就是企业死得快最好的方式。”

因此,海底捞走出中国,新加坡的消费者热情以对,但是张勇却不像火锅一样滚热,他很冷静:“海底捞本身成立没有多少年,虽然有19年的历史,但和其他国家很多企业相比,还是很年轻。这个时候,海底捞如果说要国际化,还言之过早。”他说:“国际化并不是我们当务之急,而是流程化和制度化。”

他认为,海底捞还没建立起现代化的管理制度,目前面临的瓶颈,实际上是流程化和制度化。他的担忧是,如果制度化和流程化做得不好,海底捞发展得越快,出问题的可能性就越大。

他解释:“五年以后,海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了,管理跟不上,肯定完蛋。第二种可能性是活下来,那五年后一定面临国际化的问题。”因此,他决定提前五年试一下,如果流程化、制度化成功,那么必然为五年后的国际化打下基础。

海底捞的新加坡分店就这样诞生,在美国洛杉矶的分店也将在不久后开业。

企业现代化管理四要素

不断强调企业必须进行现代化管理的张勇,曾到长江商学院就读EMBA(高级工商管理硕士)课程,为管理理念充电。他认为,要做到现代化管理,企业必须在四方面加强。

●首先,一定要制度化管理。必须公平公正地管理人力资源。

●再来,流程化操作,制度和流程分不开。比方,企业开会要将所有的流程定下来,才可以确保有效地操作。张勇说:“很多大公司可能比较注重这些方面,但小公司可能做得不够,我觉得很多小公司被搞掉,就是流程化出问题。”

●第三,有效监督,以确保要做的任何一件事情,能够一跟到底。

●最后,尽可能地考核数据化。张勇说:“数据化不是你赚多少钱。财务很重要,但如果只以赚钱来考量一个人的能力,就太简单化。”

张勇说,企业内部下属向上司汇报工作,经常会出现扭曲的问题,如何做到真实的考核,就必须数据化,考核的原则是不能考核他不能决定的事情。他举例,如果只看财务数据,考核新加坡的店长能不能赚钱,就忽略很多问题,包括新加坡人爱不爱吃火锅;店开在新加坡哪个位置、菜价、员工工资、原料价格等因素,都不是店长能决定的。“就好像派到沙漠开火锅店,一年只来三个驴友,还不吃火锅的,怎么赚钱?如果到王府井开店,肯定赚钱,这不是一个公平的比较。”

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